一、缺乏中长期发展规划
根据我们对300家房地产开发企业的调查,有成文的、被员工所知晓的企业发展战略的只有14家,不足5%。有企业发展规划的,一般是上市公司、国有房企改制后的股份制企业、发展快速稳健的知名民营企业。缺乏发展战略规划:
(1)会使员工因没有“共同的目标”(不知道明年干什么,项目做完了干什么)而导致凝聚力下降,缺乏团队精神,“不可思议”地跳槽。
(2)金融机构的“客户评价”低,更难引入机构投资者。
(3)最主要的,总经理都不清楚企业的SWOT,不知道企业明年干什么,后年干什么,销售额多少,市场份额达到多少,是否异地开发,计划进入哪些城市?如何进入?除非是江湖式、赚一把就撤的企业和自己说了不算、没法进行发展规划的国有房企,没有中长期发展规划“有情可原”。真正想做事业的,怎能没有中长期发展规划?而事实上,绝大多数企业缺乏中长期发展规划!
二、法人治理结构不完善
绝大多数企业仅有的法人治理结构文件只有《公司章程》,而且几乎都是套用的。《公司章程》只是工商注册和变更登记的摆设。一些国有改制后的股份制房地产企业在改制后一两年后之所以“旧问题没解决,新问题纷纷出现”,不仅仅是员工的思想观念和行为方式跟不上机制的发展,更主要的是企业法人治理结构不完善,主要表现在:
(1)《公司章程》不规范,与实际不符合,没有进行及时地、适宜地修订;
(2)缺乏与《公司章程》相配套的“细则”或“规则”,如《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《董事会专业委员会组织规则》等。
因为几乎所有的国有改制企业都是三套班子(董事会、党委会、经理办公会)重叠,甚至是五套班子(董事会、党委会、经理办公会、监事会、工会)重叠,因此经常会出现七个领导组成五套班子、董事会讨论经理办公会的议题、中层干部还要经过党委会讨论等不可思议的事情,致使“班子”成员之间出现新的矛盾,许多事情议而不决,降低了决策速度和市场应变能力。
(3)没有“预防性”的配套制度,如《关联交易细则》、《信息披露管理办法》、《增资扩股方案》、《股权交易与股权证管理办法》等,一旦出现了关联交易、辞职退股、私下交易等行为,再采取措施,不可避免的有“对人”的嫌疑,会造成管理工作的被动。同样,民营企业也存在法人治理结构不完善的情况,比如“一股独大”,期权设计不合理等。法人治理结构是企业管理最基础、最核心、最敏感的问题。法人治理结构不完善,就意味着企业存在先天不足,就像“畸形儿”。
三、组织机构设计不合理
组织有两个基本含义,其一是有一定目的、结构,互相协作并与外界相联系的人群集体。第二个含义是组织工作。组织机构设计不合理主要表现在:
(1)过于简单化。许多房地产企业以为组织机构设计就是“画一个组织机构图”。实际上,组织机构设计还包括明确企业的基本战略和核心能力,明确部门使命与职责、岗位设置和职责及人员编制,建立清晰的权力体系,明确组织决策和冲突解决的规划或制度,建立各部门、各关键责任人的考核与激励机制,梳理公司基本业务流程和管理流程,并建立公司的内部协调和控制体系。
(2)过于理想化。部门设置或者过多,人为地增加了工作关系的复杂性;或者过于“模块化”,与业务流程不符,缺乏监督和约束机制。其实,房地产企业与其他行业有很大的不同性,很多情形下是一人多岗、一岗多人、因人设岗,甚至因为某人的特长、社会关系和能力大小而调整部门职责。因此,理论化的、理想化的、套用的并不适用于房地产企业,甚至起到阻滞作用。只有个性化的、度身定做的、权变的才是最适宜、最有效的。
(3)职权规定不充分,甚至是只有职责没有权限。在起草职权时,往往是“自己写自己的”。于是,一个人、一支笔、一张纸,能想多少条就多少条,本来有35条,可能只想起来了7条。比如,财务部的职能应包括财会、融资、成本费用管理、财务监管四大职能,细化后有四十多项职责。没有会商、没有统筹的职权设计,重复、漏项是在所难免的。于是,没有职权规定时还有自觉,有了职权规定后,反而有了推诿或争权的依据。于是,扯皮、推诿不断,总经理成了“灭火队员”和“不断开会和协调的机器”。
(4)职权规定不合理。如许多企业将招投标、预决算职能放在了工程部,工程部既负责选择施工队伍,有负责施工管理,包括变更签证,还负责造价审核,明显地缺乏内部监督与约束机制。公司上下都怀疑有“回扣”问题,但又没有证据。这就影响了其他部门的工作情绪,这就是管理问题。
(5)职权接口不明确。开发企业的业务流程比较复杂,需要40多个岗位(不是40多个人)、90多项工作,彼此交叉联系。明确职责接口非常重要。负责工作饱和度不均,忙的忙死、闲的闲死,好事抢着干、许多事没人干!
(6)没有支持性的配套规定和协调控制体系,如《组织规程》、《会议制度》、《请示规程》等。于是,组织机构设计成了“光杆司令”;于是,违反组织原则、缺乏基本常识的做法就会司空见惯。